W firmach coraz częściej mówi się o zmęczeniu.
O spadku energii.
O braku zaangażowania.

Pojawiają się pytania o odporność psychiczną, work–life balance, zarządzanie energią.
Jakby problem był po stronie ludzi. Jakby to pracownicy „nie dawali rady”.

I czasem sobie myślę, że przecież większość z nich daje radę.
Codziennie.

Z biegiem lat coraz wyraźniej dostrzegam, że problem zaczyna się gdzie indziej. W perspektywie, z jakiej organizacje patrzą na pracę i na tych, którzy ją wykonują.

W wielu firmach nadal dominuje bardzo wąskie spojrzenie:
człowiek jako funkcja,
stanowisko jako zakres zadań,
dzień pracy jako lista do odhaczenia.

Z tej perspektywy wszystko wygląda poprawnie.
Zadania są rozpisane.
Cele jasno określone.
Odpowiedzialności „przypisane”.

Tyle że energia nie znika w zadaniach. Ona znika między nimi.

Znaczna część zmęczenia, które dziś obserwujemy w organizacjach, nie wynika z ilości pracy, ale z ciągłego bycia w trybie adaptacji.
Dostosowywania się do niejasnych oczekiwań.
Czytania między wierszami.
Zgadywania, co tym razem jest naprawdę ważne.

Gdy perspektywa zarządzania opiera się głównie na kontroli i wynikach, napięcie staje się tłem codzienności.
Nie jest nazwane, więc przestaje być widoczne. A to, co niewidoczne, łatwo uznać za normę.

Firmy często mówią, że ludzie „powinni lepiej zarządzać swoją energią”.
Ale rzadko zadają pytanie, ile tej energii same zużywają przez sposób, w jaki organizują pracę.

Spójrzmy na to w ten sposób. Jeśli wszystko jest pilne, odpowiedzialność jest domyślna, a tempo nie podlega negocjacjom, to nie jest środowisko, w którym energia może się odbudowywać.
To środowisko, w którym można jedynie przetrwać kolejny kwartał.

Najbardziej mylące jest to, że z zewnątrz wszystko wygląda dobrze.
Wyniki się zgadzają. Zespoły „działają”. Procesy funkcjonują.

Tylko, że coraz częściej działają na rezerwie.

Zmęczenie nie zawsze objawia się spadkiem efektywności. Chyba częściej mniejszą inicjatywą, mniejszą gotowością do brania odpowiedzialności, ostrożnością zamiast odwagi.

To nie są cechy „trudnych pracowników”.
To są naturalne reakcje ludzi funkcjonujących w perspektywie, która nie zostawia miejsca na sens, wpływ i oddech.

Zmiana w organizacjach rzadko zaczyna się od nowych narzędzi.
Zaczyna się od zmiany sposobu patrzenia na to, co uznaliśmy za oczywiste.

Na to, czym jest praca. Czym jest odpowiedzialność. I kim w tym wszystkim jest tak właściwie człowiek.

Dopóki perspektywa się nie zmieni, będziemy próbować naprawiać ludzi zamiast systemów.
I dziwić się, że energii wciąż jest za mało.